21.12.2016

Человек на работе: что скрывается за его поведением?

13 декабря 2016 года состоялся очередной бизнес-завтрак для наших партнеров. На этот раз мы пригласили Станислава Ленсу - опытного бизнес-тренера, за плечами которого более 20 лет управления бизнесом и людьми в компаниях Sanofi, Johnson&Johnson . В настоящее время он -консультант по управлению бизнесом и людьми, обучению маркетингу и компетенциям в компаниях DePuy, Olympus, Medochemie, Glenmark, преподаватель - консультант в ВШЭ Спб Экономического университета.

Тема встречи: «Человек на работе: что скрывается за его поведением?»

В обсуждении предлагалось по-новому взглянуть на известные нам вещи: к чему люди стремятся в жизни и на работе, как создать мотивирующую среду для сотрудников.
Гости бизнес-завтрака собрались в теплой неформальной обстановке в стенах ресторана «Entrée» (ул. Бакунина, д.5), обсудили вопросы мотивации, вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Мы планируем продолжать встречи в таком формате. Следите за анонсами

Человек на работе: что скрывается за его поведением?Человек на работе: что скрывается за его поведением?

Станислав Ленсу


Стоит ли тратить время на успешного сотрудника?

(послесловие к дискуссии)

Станислав Ленсу

Во время последнего семинара у меня со слушателями образовалась дискуссия, а речь шла о профессиональном развитии, как себя должен вести руководитель с сотрудником, если тот, например, уже многое умеет и высокий уровень готовности к развитию. Естественно, вспомнили Hershey and Blanchard, и матрицу «Навык/Готовность».

Навык/Готовность 

И, если ни у кого не возникло споров по поводу самого подхода, то неожиданно для меня энергичная дискуссия развернулась, когда я предложил обсудить, на что должны быть направлены усилия менеджера и сколько времени потрачено на каждого, случись у него четыре типа таких сотрудников.

Необходимо сказать, что в аудитории были опытные руководители с достаточным стажем работы в бизнесе.

Остановлюсь на главном, на мой взгляд, и вызвавшем наибольшее обсуждение варианте. Но прежде упомяну, что термин «готовность, желание» (willingness), мне кажется, не в полной мере отражает реальность поведения. Я предпочитаю говорить о мотивации сотрудника – мотивирован он решать стоящие перед ним задачи, в том числе и по своему развитию, или нет. При внимательном взгляде руководителя на своего сотрудника это, отсутствие или наличие мотивации, скорее просигнализирует – все ли в порядке, есть ли желание, есть ли стремление или его нет, чем заданный вопрос: «Готов ли ты развивать свои компетенции?»

Так вот. Спор разгорелся, сколько времени нужно уделять сотруднику, который обладает высоким уровнем компетенций, мотивирован к решению задач и к достижению цели. Для ответа на эти вопросы взглянем на ситуацию под углом зрения «вовлеченность» в решение поставленных задач и «результативность».

Навык/Готовность 

Рассмотрим каждый из квадрантов, предположив, что у вас в команде есть сотрудники, подходящие по профилю своего поведения, квалификации и результативности для каждого из квадрантов.

Ситуация с первым из них (нижний левый) обычно является результатом неверного кадрового решения, не важно чьего, сотрудника или его руководителя: работа не нравится и осваивать профессию нет никакого желания – сплошное разочарование. Сколько времени и для чего нужно руководителю, чтобы разрешить это недоразумение? Минимальное. Удостовериться, что произошла ошибка и перевести сотрудника на ту функциональную позицию, которая принесет удовлетворение и компании, и самому работнику.

Следующая ситуация – верхний левый квадрант. Сотрудника нужно развивать, повышать его продуктивность и поддерживать высокую вовлеченность. На что тратить усилия? Обучение, коучинг, контроль, помощь, поддержка и повышение результативности. Это, разумеется, приоритет для руководителя. Но не первый. Пойдем дальше.

Что собой представляет сотрудник, оказавшийся в правом нижнем квадранте. Зачастую это высоко результативный сотрудник в недавнем прошлом, у которого по какой-то причине пропал «вкус» к работе. Найти эту причину, найти способ ее устранения – задача руководителя, и он на нее должен потратить время и усилия, чтобы вернуть сотруднику мотивацию и возродить его вовлеченность.

И, наконец, последняя ситуация, вокруг которой и разгорелись споры, – правый верхний квадрант, - высокопродуктивный, мотивированный и профессиональный сотрудник. В чем задача руководителя? Удержать сотрудника в этом состоянии и, главное, в организации максимально долго. Это требует максимальных усилий, знаний и компетенции самого руководителя. Но прежде он должен понять, что мотивирует сотрудника, что определяет его вовлеченность и, соответственно, желание совершенствоваться? Что это? Признание в коллективе, расширение полномочий, продвижение, статус в компании, похвала, результат, и т.д. и тому подобное. Мало того, что нужно это понять (сотрудник зачастую и сам не задумывается над этим), нужно разработать и предложить ему нечто привлекательное и перспективное, вовлечь и поддержать его в новых обстоятельствах, не снижая его результативности. Здесь нередко требуется участие и вышестоящего руководителя, и помощь HR. Так или иначе – это главный приоритет руководителя по управлению и развитию своей команды.

 

Несомненно, успешный и мотивированного сотрудник требует того, чтобы руководитель занимался его профессиональным и карьерным развитием в первую очередь, потому что именно такой сотрудник определяет настоящий успех бизнеса и является гарантией успеха в будущем.

Каким образом это делать, что может предложить руководитель – это предмет другого разговора.